Circusntancias da Vidas
Passamos por muitas situações boas ou ruins. Porem temos que enfrentar todas a circunstancias, com perseverança e fé. E nesse momento verificamos as pessoas que estão ao nosso lado, para nos ajudar, consolar e aconselhar, e descobrimos as verdadeiras amizades e também o amor ao proximo.
Sempre achamos que nunca vamos passar por determinada circunstancias no entanto quando nos deparamos estamos dentro de uma situação e achamos que é o fim, mas o tempo vai passando a situacao acalmando, e vemos que o tempo é o melhor remedio.
terça-feira, 8 de novembro de 2011
sexta-feira, 3 de junho de 2011
terça-feira, 31 de maio de 2011
A Efetiva Integração das Pessoas e Processos na Formulação de Estratégias
PALAVRA CHAVE:
Gestao de Processos – Gestao de Pessoas – Conhecimento – Indicadores
1 - INTRODUÇAO
No cenário contemporâneo, de mudanças constantes, com a rápida obsolescência do
conhecimento atual e com o rápido e multiplicado advento de novos outros saberes,
as empresas têm buscado desenvolver estratégias que permitam maior amplitude na
produção e na disseminação dos conhecimentos e, conseqüentemente, maior velocidade
na incorporação dos mesmos aos processos de trabalho, constituindo-se assim em
importante diferencial, reforçado pela maior capacidade de adaptação organizacional aos
constantes processos de mudanças.
Encarar o empregado como um parceiro, buscando sempre a sua satisfação e bem-estar,
é hoje uma regra básica em qualquer empresa preocupada em aperfeiçoar sua capacidade
de competir.
A velocidade do processo de globalização, evidenciando os fenômenos de compressão do
tempo e das distâncias, associada aos avanços tecnológicos que imprimiram dramáticas
revisões das estruturas organizacionais nas empresas, em todos os segmentos de
negócios, vem demonstrando que os conceitos de avaliação e valorização das empresas,
passam cada vez mais a serem caracterizados por outras bases e fatores que não
necessariamente estão pautados naqueles tradicionais, aferidas pelos demonstrativos
contábeis. É a já definitiva valorização dos ativos intangíveis, lastreados por pessoas
talentosas, eficientes, bem desenvolvidas, treinadas e eficazes, que proporcionam a
alavancagem, crescimento, competitividade e perenização dos negócios, constituindo o
capital intelectual destas organizações.
Historicamente, os fatores que determinam vantagens competitivas nas empresas têm
mudado tais como o acesso e domínio das fontes de matéria-prima, propriedade dos meios
de produção, tecnologia exclusiva, fácil acesso a recursos financeiros, etc. Mesmo que
ainda constituindo-se poderoso como determinante do sucesso empresarial, o processo
econômico mundial tem provocado o gradual enfraquecimento do poder de influência
de todos os fatores exógenos às empresas. Nesse cenário, as empresas começam a se
voltar para a descoberta e desenvolvimento dos fatores internos como fonte de vantagens
competitivas.
DESENVOLVIMENTO
1. GESTAO DE PROCESSOS
Na atualidade gestão de processos tornou-se de suma importância e vem sendo discutida
constantemente pelos gestores, ressaltando que os serviços ou produtos não deixa de se
caracterizar um processo, citamos algumas categorias de processos como: processo de
negocio, organizacionais e gerencias. Hammer (2002) define que um processo é como um
grupo organizado de atividades que cria valor para os clientes.
As empresas que utilizarem o processo empresarial estarão em vantagem competitiva,
pois estarão visualizando as prioridades, as ações e centralizando esforços ao cliente.
A tendência é que as empresas procurem conhecer seus processos e comecem a se
organizar, visualizando processo em todo setor e segmento aliando o ambiente interno em
busca do interesse e necessidade do cliente, pois é o foco principal da empresa.
As organizações através de seus gestores fazem escolhas e delas as ações, podemos
entender que complexidade é algo unido, tendo partes diferentes, porém sendo visualizada
como um todo utilizando uma visão sistêmica. A figura 1 mostra um modelo de mapa
estratégico para uma visão sistêmica
Figura 1 - Fonte: Mapa Estratégico de Kaplan e Norton – ( *Mapa utilizado no Artigo Excelência em TI*)
O Balanced Scoredcard BSC foi desenvolvido por Kaplan e Norton, é organizado em
torno de quatro perspectivas: financeiras, processos internos, clientes, aprendizado e
conhecimento, é uma importante ferramenta criada para um funcionamento sistêmico
e integral nas empresas, ajudam a desenvolver novas práticas de gestão, estrutura
processos entre outros fatores que precisam de ajustes, melhorias, determinar prioridades
para conquista de resultados
Figura 2: Fonte: Balanced Scoredcard (Kaplan & Norton)
Para se obter vantagem competitiva os gestores devem ter inovação nas ações a serem
tomadas em seus negócios, analisando e examinando as ações passadas e as atuais,
enxergando os erros e acertos cometidos durante o processo, procurando estratégias
de sobrevivência e posteriormente vantagem competitiva, tendo sempre como foco o
cliente, aliando o produto e produtor ou seja o negócio e o cliente. Compreendendo
a complexidade de um sistema e adaptar a atualidade e necessidade de mercado,
procurando evitar processos complicados, alinhando o ambiente interno e externo da
empresa ou seja o pessoal (operário), produto (serviço) e o cliente, para que haja um
harmonia e uma linha de pensamento, e para que isso ocorra deve ser analisada e
tomadas as decisões e ações de adaptação de mudanças ocorrida em um ambiente.
As organizações modernas têm procurado utilizar-se de repositórios e de documentações
para acumulação e socialização do conhecimento, mas os mesmos, também, serão
percebidos desde o estabelecimento das estratégias, passando pelos processos
organizacionais e refletidos nos procedimentos, normas e rotinas, assim como nos
planejamentos tático-operacionais daquelas organizações.
2. GESTAO DE PESSOAS
Os gestores devem analisar o ambiente interno e externo, procurando reconhecer os
pontos fracos e fortes e aplicar as ferramentas necessárias para obtenção de resultados. É
de suma importância que o gestor pessoal esteja acompanhando a necessidade de novos
talentos, técnicos competentes, e da necessidade do individuo ou equipe para treinamento,
capacitação e qualificação profissional, para agregar conhecimentos e desenvolvimento do
individuo e da equipe (colaboradores), para que haja responsabilidades e compromissos
com o trabalho a ser executado e com os objetivos da empresa, gerando motivação e
novos conhecimentos.
Portanto o gestor deve deixar claro, a missão e objetivos da empresa a todos os
colaboradores (equipe pessoal), para que possam alinhar as metas e os objetivos, para
alcançar os resultados. No entanto a definição da estratégia deve sinalizar a necessidade
do cliente, mostrar ainda, o que fazer, onde a empresa quer chegar, e seu posicionamento
no segmento que atua.
As empresas e/ou organizações precisam ser inovadoras senão deixarão de existir, pois
as mudanças são constantes na atualidade. Os Gestores de Pessoas devem mensurar
as necessidades, seja na qualificação profissional, capacitação, treinamento, benefícios
entre outros que contribuam para o desempenho de cada individuo ou do grupo. O fator
humano é essencial para obtenção de resultados e do sucesso da empresa, devendo ser
visualizados por todos, as metas e seus objetivos.
Entender inovação como essência do sucesso, agregando criatividade, agilidade,
capacidade, competência, flexibilidade entre outros, portanto inovação requer mudanças,
seja cultural, direcional, organizacional entre outros que possam gerar motivação e novos
conhecimentos.
Como em todo o segmento o mundo tem passado por mudanças e transformações
constantes, portanto as organizações para permanecerem no mercado precisam de
inovação em tecnologia e novos modelos de gestão, procurando ainda alinhar a gestão de
competência e gestão de desempenho, sejam definindo a competência e responsabilidade
de cada setor e/ou individuo em busca de resultados. A gestão de competência deve se
preocupar ainda com a qualificação sócio-profissional, relacionamento interpessoal e plano
de carreira para que eleve a auto-estima e motivação do individuo e da equipe, para que
o desempenho organizacional alcance seus objetivos. Promovendo ainda uma avaliação
desempenho de cada individuo podendo o mesmo se auto-avaliar e mensurar sua
responsabilidade e sua dedicação, atualmente existem muitos mecanismo de avaliação
entre eles a bilateral e a 360º. As organizações devem implementar e alinhar gestão de
competência e gestão de desempenho, lembrando que cada uma tem seu papel distinto,
e que em seus processos deve planejar, diagnosticar e avaliar, proporcionando ao gestor
de pessoa identificar a necessidade do individuo e ou equipe, buscando comprometimento,
responsabilidade e resultados. Gestão de pessoas dever passar uma visão de estratégias
e não burocrática. Buscando uma relação harmoniosa entre organização e individuo
gerando reciprocidade, desta forma alcançando resultado e sucesso da organização.
Uma organização, ao definir a sua estratégia de negócio, leva em forte consideração
e define também a sua estratégia de pessoas. Em Dutra (2002) encontramos que o
estabelecimento de uma estratégia consolida-se após a ampla percepção do contexto
onde ela esta inserida, da sua capacidade de interagir com esse contexto e dos seus
propósitos de sobrevivência, desenvolvimento e perenidade.
Ressalte-se que a definição da forma como a organização será inserida no meio
ambiente empresarial em que atua, deverá ser feita também em função do patrimônio de
conhecimentos formado desde a sua gênese até o momento presente (DUTRA, 2002). O
inventário de conhecimento da organização é absorvido pelas pessoas, crescendo o seu
saber, enriquecendo-as e preparando-as para fazer face às turbulências e às mudanças
do mercado e de sua vida pessoal. Por outro lado às pessoas, ao desenvolverem as
suas competências e a sua capacidade individual, irão transferir este aprendizado para
a organização, também as capacitando a enfrentar novos desafios (DUTRA, 2002). A
efetividade da estratégia definida para uma empresa será diretamente proporcional ao
envolvimento e utilização do potencial de contribuição das pessoas que formam o seu
quadro pessoal e as partes interessadas.
A relação entre a estratégia do negocio e a forma de Gestão de Pessoas, pode ser
vista como se a empresa fosse um “feixe de competências organizacionais”, conforme
Fleury; Fleury (1999), podendo tornar-se um diferencial competitivo, como competências
essenciais, segundo Prahalad; Hammel (1990), quando apresentam as características
de difícil imitação, de trazerem benefícios concretos para consumidores e/ou clientes e
permitirem acesso a diferentes mercados. Ainda, segundo Fleury; Fleury (1999), estratégia
e competências transformam-se mutuamente por meio de um processo de aprendizagem.
Muitas organizações encontram dificuldades em si compreenderem a partir de fluxos e
de reservas de conhecimentos. Gestores e diretores de empresas geralmente divergem
quanto ao entendimento das competências centrais das suas organizações, definindo-as
muito mais com base no que fazem e não no que sabem.
4. GESTAO DO CONHECIMENTO
No que se refere aos processos organizacionais, as organizações que conhecem bem os
seus processos já deram um primeiro passo importante rumo à identificação das bases de
conhecimentos estratégicos. Estas bases devem ser protegidas, aplicadas e fortalecidas
pelos diferentes grupos de profissionais responsáveis pelas iniciativas de Gestão do
Conhecimento, que devem ainda entender como suas atividades rotineiras estão sendo
transformadas pelas diversas aplicações dos novos conhecimentos internalizados.
As iniciativas de Gestão do Conhecimento devem, ainda, ser bem entendidas pelas
pessoas, quanto aos benefícios nelas embutidos, gerando valor, transformando as
práticas, criando, detendo e compartilhando o conhecimento, conciliando os diversos
interesses. Isso requer muitas vezes a releitura dos perfis dos talentos humanos
envolvidos e a adequada revisão das práticas de Gestão de Pessoas, das políticas e
critérios de compensação, promoção, reconhecimento, mobilidade, etc. assim como
a revisão das “engessantes” descrições de cargos, dando lugar à criação de portfólio
multifacetado de competências, afinidades, interesses e divulgação dos talentos pessoais.
Figura 3 como exemplo de diretrizes Gestao de Pessoal e Competencia:
Figura3 Fonte: Artigo Gestao de Competencia (site www.promince.com.br)
“Conhecer é o processo de compreender e internalizar as informações recebidas, possivelmente
combinando-as de forma a gerar mais conhecimento. “ (Merton apud Gonçalvez, 1995)
5. INDICADORES
A utilização de indicadores de desempenho e essencial para mensurar o desempenho
e fazer comparativos com as metas estabelecidas. As informações e dados levantados
e coletados permitem a compreensão e acompanhamento do processo, podendo
ser utilizado gráficos representativo e comparativos para medir e acompanhar o
desenvolvimento e o alcance das metas e objetivos, podendo visualizar a necessidade
de aprimoramento treinamentos e mudanças necessárias, analisando ainda os aspectos
de desempenho como Economicidade: redução de custos utilizados, ou seja a utilização
adequada dos recursos financeiros. Eficiência: relação entre produto gerado pela atividade
e custo do insumo. Eficacia: grau de alcance das metas. Efetividade: relação do resultado
alcançados e os objetivos.
Os indicadores de desempenho devem ser aplicados nos diversos setores da empresa,
pois podem apresentar diferentes visões. Resumindo os gestores devem alinhar as
necessidades externas e internas, utilizando as ferramentas existentes aplicando e
analisando os indicadores de desempenho, aplicando avaliação de desempenho pessoal,
treinamento, qualificação, adquirir novos equipamentos entre outros que possam contribuir
para a lucratividade ou seja o sucesso da empresa.
”Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não
se entende, não há sucesso no que não se gerencia” - Deming
4. INOVACAO
Nos tempos de hoje tudo esta mudando rapidamente, por isso a criatividade e a inovação
são fundamental para o sucesso de uma empresa. Sendo que Criatividade e a geração de
idéias e a Inovação a implementação das idéias geradas.
A inovação tornou-se um diferencial competitivo importante, sendo que as dificuldades
acabam gerando estímulos para a criatividade e a inovação. As empresa de hoje precisam
ser ágil e rápidas nos processo decisórios, procurando sair da acomodação e serem
mais competitivas e inovadoras, e para isso necessitam estimular seus colaboradores
a cooperarem em prol de um objetivo, proporcionando autonomia para trabalharem e
expressarem suas idéias, evitando muitas punições para que não haja desanimo e falta de
motivação, devendo ter um plano de desenvolvimento profissional, pessoal e de incentivo e
investimento ao colaborador.
A inovação deve acompanhar as mudanças, procurando melhorar seu produto, deixando
mais competitivo, devendo ainda otimizar os processos para melhorar a produtividade.
O Brasil precisa ainda melhorar e muito, procurando passar confiabilidade ou seja e
credibilidade a sociedade, e por isso precisa de gestores e colaboradores criativos e
inovadores, que estejam dispostos a fazer a diferença em seu meio competitivo.
A empresa de sucesso precisa pensar, inovar, melhorar e agregar benefícios, procurando
sempre satisfazer seu cliente.
CONCLUSÃO
Faz-se necessário conhecer as pessoas e os seus talentos; conhecer o que é exigido
delas em pensar, saber, fazer e saber como fazer; conhecer o que se lhes é oferecido
como recursos e em ambiente e condições de trabalho adequadamente projetado. E,
balancear, então, estes ingredientes para se conseguir a pessoa certa, desempenhando as
suas atividades no lugar certo, fazendo as coisas certas e sabendo por que fazê-las, ciente
da sua contribuição para os objetivos organizacionais.
Estratégia, orgulho e resultados que se juntam em beneficio da produtividade, do bem
estar e da satisfação na realização do trabalho, em direção ao sucesso organizacional.
Como a empresa produz, vende, põe em curso a sua cadeia de valor, distribui, divulga
a sua marca, consolida a sua imagem institucional, relaciona-se com os seus clientes,
ambienta os seus talentos produtivos, aplica a sua tecnologia, são algumas das formas de
expressão do Capital Intelectual da organização.
Aos gerentes caberá a identificação constante de talentos, potenciais insulados, com
vistas no preenchimento de cargos novos, soluções empresariais complexas assim como
o desempenho de diversas atividades relacionadas com a aplicação do conhecimento.
Cabe ainda aos gerentes certificar-se de que o saber das pessoas esteja sendo aplicado
em beneficio da organização, com motivação, empatia, disposição, propósito e atitude
adequados, para a aplicação generalizada dos conhecimentos.
REFERÊNCIAS
AVA UNINTER, Artigo: Jose Ernesto Lima Gonçalves. AS EMPRESAS SÃO GRANDES
COLEÇÕES DE PROCESSOS , 2000.
AVA UNINTER, Artigo: Francisco Antonio Pereira Fialho e Cristianne Coelho de Souza R .
C. Organizações como sistemas complexos. 2002
.
DUTRA, J.S. Gestão de Pessoas – Modelos, Processos, Tendências e Perspectivas. São
Paulo: Ed. Atlas, 2002.
FLEURY A. FLEURY M.T. Estratégia Empresariais e Formação e Competências. São
Paulo: Ed. Atlas, 1999.
FOLHA/AURÉLIO, Dicionário. Novo dicionário básico da língua portuguesa. São Paulo:
Folha de São Paulo, 1995
Gestao de Processos – Gestao de Pessoas – Conhecimento – Indicadores
1 - INTRODUÇAO
No cenário contemporâneo, de mudanças constantes, com a rápida obsolescência do
conhecimento atual e com o rápido e multiplicado advento de novos outros saberes,
as empresas têm buscado desenvolver estratégias que permitam maior amplitude na
produção e na disseminação dos conhecimentos e, conseqüentemente, maior velocidade
na incorporação dos mesmos aos processos de trabalho, constituindo-se assim em
importante diferencial, reforçado pela maior capacidade de adaptação organizacional aos
constantes processos de mudanças.
Encarar o empregado como um parceiro, buscando sempre a sua satisfação e bem-estar,
é hoje uma regra básica em qualquer empresa preocupada em aperfeiçoar sua capacidade
de competir.
A velocidade do processo de globalização, evidenciando os fenômenos de compressão do
tempo e das distâncias, associada aos avanços tecnológicos que imprimiram dramáticas
revisões das estruturas organizacionais nas empresas, em todos os segmentos de
negócios, vem demonstrando que os conceitos de avaliação e valorização das empresas,
passam cada vez mais a serem caracterizados por outras bases e fatores que não
necessariamente estão pautados naqueles tradicionais, aferidas pelos demonstrativos
contábeis. É a já definitiva valorização dos ativos intangíveis, lastreados por pessoas
talentosas, eficientes, bem desenvolvidas, treinadas e eficazes, que proporcionam a
alavancagem, crescimento, competitividade e perenização dos negócios, constituindo o
capital intelectual destas organizações.
Historicamente, os fatores que determinam vantagens competitivas nas empresas têm
mudado tais como o acesso e domínio das fontes de matéria-prima, propriedade dos meios
de produção, tecnologia exclusiva, fácil acesso a recursos financeiros, etc. Mesmo que
ainda constituindo-se poderoso como determinante do sucesso empresarial, o processo
econômico mundial tem provocado o gradual enfraquecimento do poder de influência
de todos os fatores exógenos às empresas. Nesse cenário, as empresas começam a se
voltar para a descoberta e desenvolvimento dos fatores internos como fonte de vantagens
competitivas.
DESENVOLVIMENTO
1. GESTAO DE PROCESSOS
Na atualidade gestão de processos tornou-se de suma importância e vem sendo discutida
constantemente pelos gestores, ressaltando que os serviços ou produtos não deixa de se
caracterizar um processo, citamos algumas categorias de processos como: processo de
negocio, organizacionais e gerencias. Hammer (2002) define que um processo é como um
grupo organizado de atividades que cria valor para os clientes.
As empresas que utilizarem o processo empresarial estarão em vantagem competitiva,
pois estarão visualizando as prioridades, as ações e centralizando esforços ao cliente.
A tendência é que as empresas procurem conhecer seus processos e comecem a se
organizar, visualizando processo em todo setor e segmento aliando o ambiente interno em
busca do interesse e necessidade do cliente, pois é o foco principal da empresa.
As organizações através de seus gestores fazem escolhas e delas as ações, podemos
entender que complexidade é algo unido, tendo partes diferentes, porém sendo visualizada
como um todo utilizando uma visão sistêmica. A figura 1 mostra um modelo de mapa
estratégico para uma visão sistêmica
Figura 1 - Fonte: Mapa Estratégico de Kaplan e Norton – ( *Mapa utilizado no Artigo Excelência em TI*)
O Balanced Scoredcard BSC foi desenvolvido por Kaplan e Norton, é organizado em
torno de quatro perspectivas: financeiras, processos internos, clientes, aprendizado e
conhecimento, é uma importante ferramenta criada para um funcionamento sistêmico
e integral nas empresas, ajudam a desenvolver novas práticas de gestão, estrutura
processos entre outros fatores que precisam de ajustes, melhorias, determinar prioridades
para conquista de resultados
Figura 2: Fonte: Balanced Scoredcard (Kaplan & Norton)
Para se obter vantagem competitiva os gestores devem ter inovação nas ações a serem
tomadas em seus negócios, analisando e examinando as ações passadas e as atuais,
enxergando os erros e acertos cometidos durante o processo, procurando estratégias
de sobrevivência e posteriormente vantagem competitiva, tendo sempre como foco o
cliente, aliando o produto e produtor ou seja o negócio e o cliente. Compreendendo
a complexidade de um sistema e adaptar a atualidade e necessidade de mercado,
procurando evitar processos complicados, alinhando o ambiente interno e externo da
empresa ou seja o pessoal (operário), produto (serviço) e o cliente, para que haja um
harmonia e uma linha de pensamento, e para que isso ocorra deve ser analisada e
tomadas as decisões e ações de adaptação de mudanças ocorrida em um ambiente.
As organizações modernas têm procurado utilizar-se de repositórios e de documentações
para acumulação e socialização do conhecimento, mas os mesmos, também, serão
percebidos desde o estabelecimento das estratégias, passando pelos processos
organizacionais e refletidos nos procedimentos, normas e rotinas, assim como nos
planejamentos tático-operacionais daquelas organizações.
2. GESTAO DE PESSOAS
Os gestores devem analisar o ambiente interno e externo, procurando reconhecer os
pontos fracos e fortes e aplicar as ferramentas necessárias para obtenção de resultados. É
de suma importância que o gestor pessoal esteja acompanhando a necessidade de novos
talentos, técnicos competentes, e da necessidade do individuo ou equipe para treinamento,
capacitação e qualificação profissional, para agregar conhecimentos e desenvolvimento do
individuo e da equipe (colaboradores), para que haja responsabilidades e compromissos
com o trabalho a ser executado e com os objetivos da empresa, gerando motivação e
novos conhecimentos.
Portanto o gestor deve deixar claro, a missão e objetivos da empresa a todos os
colaboradores (equipe pessoal), para que possam alinhar as metas e os objetivos, para
alcançar os resultados. No entanto a definição da estratégia deve sinalizar a necessidade
do cliente, mostrar ainda, o que fazer, onde a empresa quer chegar, e seu posicionamento
no segmento que atua.
As empresas e/ou organizações precisam ser inovadoras senão deixarão de existir, pois
as mudanças são constantes na atualidade. Os Gestores de Pessoas devem mensurar
as necessidades, seja na qualificação profissional, capacitação, treinamento, benefícios
entre outros que contribuam para o desempenho de cada individuo ou do grupo. O fator
humano é essencial para obtenção de resultados e do sucesso da empresa, devendo ser
visualizados por todos, as metas e seus objetivos.
Entender inovação como essência do sucesso, agregando criatividade, agilidade,
capacidade, competência, flexibilidade entre outros, portanto inovação requer mudanças,
seja cultural, direcional, organizacional entre outros que possam gerar motivação e novos
conhecimentos.
Como em todo o segmento o mundo tem passado por mudanças e transformações
constantes, portanto as organizações para permanecerem no mercado precisam de
inovação em tecnologia e novos modelos de gestão, procurando ainda alinhar a gestão de
competência e gestão de desempenho, sejam definindo a competência e responsabilidade
de cada setor e/ou individuo em busca de resultados. A gestão de competência deve se
preocupar ainda com a qualificação sócio-profissional, relacionamento interpessoal e plano
de carreira para que eleve a auto-estima e motivação do individuo e da equipe, para que
o desempenho organizacional alcance seus objetivos. Promovendo ainda uma avaliação
desempenho de cada individuo podendo o mesmo se auto-avaliar e mensurar sua
responsabilidade e sua dedicação, atualmente existem muitos mecanismo de avaliação
entre eles a bilateral e a 360º. As organizações devem implementar e alinhar gestão de
competência e gestão de desempenho, lembrando que cada uma tem seu papel distinto,
e que em seus processos deve planejar, diagnosticar e avaliar, proporcionando ao gestor
de pessoa identificar a necessidade do individuo e ou equipe, buscando comprometimento,
responsabilidade e resultados. Gestão de pessoas dever passar uma visão de estratégias
e não burocrática. Buscando uma relação harmoniosa entre organização e individuo
gerando reciprocidade, desta forma alcançando resultado e sucesso da organização.
Uma organização, ao definir a sua estratégia de negócio, leva em forte consideração
e define também a sua estratégia de pessoas. Em Dutra (2002) encontramos que o
estabelecimento de uma estratégia consolida-se após a ampla percepção do contexto
onde ela esta inserida, da sua capacidade de interagir com esse contexto e dos seus
propósitos de sobrevivência, desenvolvimento e perenidade.
Ressalte-se que a definição da forma como a organização será inserida no meio
ambiente empresarial em que atua, deverá ser feita também em função do patrimônio de
conhecimentos formado desde a sua gênese até o momento presente (DUTRA, 2002). O
inventário de conhecimento da organização é absorvido pelas pessoas, crescendo o seu
saber, enriquecendo-as e preparando-as para fazer face às turbulências e às mudanças
do mercado e de sua vida pessoal. Por outro lado às pessoas, ao desenvolverem as
suas competências e a sua capacidade individual, irão transferir este aprendizado para
a organização, também as capacitando a enfrentar novos desafios (DUTRA, 2002). A
efetividade da estratégia definida para uma empresa será diretamente proporcional ao
envolvimento e utilização do potencial de contribuição das pessoas que formam o seu
quadro pessoal e as partes interessadas.
A relação entre a estratégia do negocio e a forma de Gestão de Pessoas, pode ser
vista como se a empresa fosse um “feixe de competências organizacionais”, conforme
Fleury; Fleury (1999), podendo tornar-se um diferencial competitivo, como competências
essenciais, segundo Prahalad; Hammel (1990), quando apresentam as características
de difícil imitação, de trazerem benefícios concretos para consumidores e/ou clientes e
permitirem acesso a diferentes mercados. Ainda, segundo Fleury; Fleury (1999), estratégia
e competências transformam-se mutuamente por meio de um processo de aprendizagem.
Muitas organizações encontram dificuldades em si compreenderem a partir de fluxos e
de reservas de conhecimentos. Gestores e diretores de empresas geralmente divergem
quanto ao entendimento das competências centrais das suas organizações, definindo-as
muito mais com base no que fazem e não no que sabem.
4. GESTAO DO CONHECIMENTO
No que se refere aos processos organizacionais, as organizações que conhecem bem os
seus processos já deram um primeiro passo importante rumo à identificação das bases de
conhecimentos estratégicos. Estas bases devem ser protegidas, aplicadas e fortalecidas
pelos diferentes grupos de profissionais responsáveis pelas iniciativas de Gestão do
Conhecimento, que devem ainda entender como suas atividades rotineiras estão sendo
transformadas pelas diversas aplicações dos novos conhecimentos internalizados.
As iniciativas de Gestão do Conhecimento devem, ainda, ser bem entendidas pelas
pessoas, quanto aos benefícios nelas embutidos, gerando valor, transformando as
práticas, criando, detendo e compartilhando o conhecimento, conciliando os diversos
interesses. Isso requer muitas vezes a releitura dos perfis dos talentos humanos
envolvidos e a adequada revisão das práticas de Gestão de Pessoas, das políticas e
critérios de compensação, promoção, reconhecimento, mobilidade, etc. assim como
a revisão das “engessantes” descrições de cargos, dando lugar à criação de portfólio
multifacetado de competências, afinidades, interesses e divulgação dos talentos pessoais.
Figura 3 como exemplo de diretrizes Gestao de Pessoal e Competencia:
Figura3 Fonte: Artigo Gestao de Competencia (site www.promince.com.br)
“Conhecer é o processo de compreender e internalizar as informações recebidas, possivelmente
combinando-as de forma a gerar mais conhecimento. “ (Merton apud Gonçalvez, 1995)
5. INDICADORES
A utilização de indicadores de desempenho e essencial para mensurar o desempenho
e fazer comparativos com as metas estabelecidas. As informações e dados levantados
e coletados permitem a compreensão e acompanhamento do processo, podendo
ser utilizado gráficos representativo e comparativos para medir e acompanhar o
desenvolvimento e o alcance das metas e objetivos, podendo visualizar a necessidade
de aprimoramento treinamentos e mudanças necessárias, analisando ainda os aspectos
de desempenho como Economicidade: redução de custos utilizados, ou seja a utilização
adequada dos recursos financeiros. Eficiência: relação entre produto gerado pela atividade
e custo do insumo. Eficacia: grau de alcance das metas. Efetividade: relação do resultado
alcançados e os objetivos.
Os indicadores de desempenho devem ser aplicados nos diversos setores da empresa,
pois podem apresentar diferentes visões. Resumindo os gestores devem alinhar as
necessidades externas e internas, utilizando as ferramentas existentes aplicando e
analisando os indicadores de desempenho, aplicando avaliação de desempenho pessoal,
treinamento, qualificação, adquirir novos equipamentos entre outros que possam contribuir
para a lucratividade ou seja o sucesso da empresa.
”Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não
se entende, não há sucesso no que não se gerencia” - Deming
4. INOVACAO
Nos tempos de hoje tudo esta mudando rapidamente, por isso a criatividade e a inovação
são fundamental para o sucesso de uma empresa. Sendo que Criatividade e a geração de
idéias e a Inovação a implementação das idéias geradas.
A inovação tornou-se um diferencial competitivo importante, sendo que as dificuldades
acabam gerando estímulos para a criatividade e a inovação. As empresa de hoje precisam
ser ágil e rápidas nos processo decisórios, procurando sair da acomodação e serem
mais competitivas e inovadoras, e para isso necessitam estimular seus colaboradores
a cooperarem em prol de um objetivo, proporcionando autonomia para trabalharem e
expressarem suas idéias, evitando muitas punições para que não haja desanimo e falta de
motivação, devendo ter um plano de desenvolvimento profissional, pessoal e de incentivo e
investimento ao colaborador.
A inovação deve acompanhar as mudanças, procurando melhorar seu produto, deixando
mais competitivo, devendo ainda otimizar os processos para melhorar a produtividade.
O Brasil precisa ainda melhorar e muito, procurando passar confiabilidade ou seja e
credibilidade a sociedade, e por isso precisa de gestores e colaboradores criativos e
inovadores, que estejam dispostos a fazer a diferença em seu meio competitivo.
A empresa de sucesso precisa pensar, inovar, melhorar e agregar benefícios, procurando
sempre satisfazer seu cliente.
CONCLUSÃO
Faz-se necessário conhecer as pessoas e os seus talentos; conhecer o que é exigido
delas em pensar, saber, fazer e saber como fazer; conhecer o que se lhes é oferecido
como recursos e em ambiente e condições de trabalho adequadamente projetado. E,
balancear, então, estes ingredientes para se conseguir a pessoa certa, desempenhando as
suas atividades no lugar certo, fazendo as coisas certas e sabendo por que fazê-las, ciente
da sua contribuição para os objetivos organizacionais.
Estratégia, orgulho e resultados que se juntam em beneficio da produtividade, do bem
estar e da satisfação na realização do trabalho, em direção ao sucesso organizacional.
Como a empresa produz, vende, põe em curso a sua cadeia de valor, distribui, divulga
a sua marca, consolida a sua imagem institucional, relaciona-se com os seus clientes,
ambienta os seus talentos produtivos, aplica a sua tecnologia, são algumas das formas de
expressão do Capital Intelectual da organização.
Aos gerentes caberá a identificação constante de talentos, potenciais insulados, com
vistas no preenchimento de cargos novos, soluções empresariais complexas assim como
o desempenho de diversas atividades relacionadas com a aplicação do conhecimento.
Cabe ainda aos gerentes certificar-se de que o saber das pessoas esteja sendo aplicado
em beneficio da organização, com motivação, empatia, disposição, propósito e atitude
adequados, para a aplicação generalizada dos conhecimentos.
REFERÊNCIAS
AVA UNINTER, Artigo: Jose Ernesto Lima Gonçalves. AS EMPRESAS SÃO GRANDES
COLEÇÕES DE PROCESSOS , 2000.
AVA UNINTER, Artigo: Francisco Antonio Pereira Fialho e Cristianne Coelho de Souza R .
C. Organizações como sistemas complexos. 2002
.
DUTRA, J.S. Gestão de Pessoas – Modelos, Processos, Tendências e Perspectivas. São
Paulo: Ed. Atlas, 2002.
FLEURY A. FLEURY M.T. Estratégia Empresariais e Formação e Competências. São
Paulo: Ed. Atlas, 1999.
FOLHA/AURÉLIO, Dicionário. Novo dicionário básico da língua portuguesa. São Paulo:
Folha de São Paulo, 1995
O pensamento complexo - Formulação de Estratégias
Pensamento Complexo – Complexidade – Formulação de Estratégias
INTRODUÇÃO
Na atualidade as mudanças são constantes, com isso a necessidade de atualizações e de conhecimento mais aprofundados. É fundamental o pensamento complexo e da compreensão da complexidade, pois as concorrências são acirradas e novos imprevistos e desafios surgem. Trazendo ainda situações de maior complexidade no processo de formulação de estratégia.
Portanto há uma preocupação no desenvolvimento de novas estratégias para superação dos novos desafios. Importante é visulalizar a estratégia como um pensamento complexo, onde envolve intuições, percepcões e sua complexidade.
A estratégia corporativa produz as principais políticas e planos para atingir seus objetivos, propósitos ou metas. Segundo Pettigrew (1977), que define a formulação de estratégia como um percurso intencional desenvolvido a partir de dilemas organizacionais, ocorrendo a todo tempo nas organizações. Dessa maneira, a estratégia seria formada por “escolhas” que são feitas e colocadas em ação, em processos que envolvem indivíduos e seus grupos, em diferentes níveis organizacionais e que se desenvolvem na formação de um padrão de pensamento.
A estratégia é um processo organizacional de muitas formas inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da empresa. A intenção é se chegar a um tipo de estratégia econômica, como alternativa resultante da comparação entre oportunidade e capacidade corporativa em um nível aceitável de risco.
A organização para alcançar o sucesso precisa ampliar sua visão, recuperar o trabalho em equipe, aprimorar a comunicação entre os colaboradores (funcionários) sendo uma tarefa de grande complexidade, pois vivemos em um mundo individualista.
DESENVOLVIMENTO
1- O Pensamento Complexo
“Complexus” significa, originariamente, aquilo que é tecido junto. O pensamento complexo é um pensamento que busca distinguir (mas não separar), ao mesmo tempo que busca reunir ( Morin - 2000).
Importante dizer que a aplicação do pensamento complexo pode afetar a formulação estratégica ao inserir uma perspectiva dinâmica não linear, de causalidade complexa e de relação dialógica entre as variáveis consideradas na concepção estratégica.
Na realidade a complexidade não é um conceito teórico e sim um fato de vida, para isso devemos ser flexiveis e ter pensamentos abertos e pensar complexamente. A complexidade exige uma mudanças/reforma de pensamentos, ou seja, transforma-los em pensamento complexos, pensamento mais abertos.
“A complexidade não é um conceito teórico e sim um fato. Corresponde à multiplicidade, ao entrelaçamento e à contínua interação da infinidade de sistemas e fenômenos que compõem o mundo natural. Os sistemas complexos estão dentro de nós e a recíproca é verdadeira. É preciso, pois, tanto quanto possível entendê-los para melhor conviver com eles.” (Humberto Mariotti).
Segundo Edgar Morin (2000): o propósito do pensamento complexo é, ao mesmo tempo, o de reunir (contextualizar e globalizar) e de ressaltar o desafio da incerteza. Descreve ainda sobre os 07 principios para pensar a complexidade:
1. O princípio sistêmico, ou organizacional, que une o conhecimento das partes com o conhecimento do todo.
2. O princípio “hologramático” põe em evidência esse aparente paradoxo dos sistemas complexos no qual a parte não somente está no todo, como o todo está inscrito na parte.
3. O princípio do ciclo retroativo, introduzido por Norbert Wiener, permite o conhecimento dos processos auto-reguladores. Ele rompe com o princípio da causalidade linear: a causa age sobre o efeito.
4. O princípio do ciclo recorrente supera a noção de regulação pela de autoprodução e pela de auto-organização. Trata-se de um ciclo gerador no qual os produtos e as conseqüências são, eles próprios, produtores e originadores daquilo que produzem e o efeito sobre a causa, como em um sistema de auecimento no qual o termostato regula o funcionamento da caldeira.
5. O princípio de auto-ecoorganização (autonomia/dependência): os seres vivos são seres auto-organizadores que se autoproduzem sem cessar e por isso gastam a energia para salvaguardar sua autonomia. Como eles têm necessidade de retirar a energia, a informação e a organização do seu ambiente, sua autonomia é inseparável dessa dependência e, portanto, é necessário concebê-los como sendo auto-ecoorganizadores
6. O princípio dialógico une dois princípios ou noções em face de se excluírem um ao outro, mas que são indissociáveis em uma mesma realidade. Portanto, devemos conceber uma dialógica ordem/desordem/ da organização. A dialógica permite-nos aceitar racionalmente a associação de noções contraditórias para conceber um mesmo fenômeno complexo.
7. O princípio da reintrodução do conhecido em todo o conhecimento. Esse princípio realiza a restauração do tema e revela o problema cognitivo central: da percepção à teoria científica, todo o conhecimento é uma reconstrução/tradução por um espírito/inteligência em uma cultura e em um tempo determinados.
A proposta do pensamento complexo é aprender hamonizar razão e emoção, pensamento sistemico e pensamento mecanico.
2- Formulação de Estratégias
Primeiramente vamos definir o que é estratégia: pode ser definida como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos, ou seja, padrão ou plano que integração de uma organização.
A estratégia tem sido percebida pelos diversos autores relacionados a esse campo de conhecimento e pelos profissionais da área de duas formas (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000):
1. estratégia como posição – corroborada pela afirmativa de Porter de que “a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades” (Porter, 1998);
2. estratégia como perspectiva – traduz a maneira fundamental de uma organização realizar suas atividades/ações.Nesse sentido, enquanto a estratégia como posição busca olhar para fora, para o mercado, e para o encontro do produto com o cliente, a estratégia como perspectiva olha para dentro da organização e para cima, ou seja, para uma visão da empresa como um todo.
Uma boa análise de estratégia e a base para a Formulação de Estratégias e sua implementação. Portanto é importante analisar: forcas e fraquezas – ameaças e oportunidades, analisando o ambiente interno e externo.
Abaixo diagrama:
Analise das forças e fraquezas, ameaças e oportunidades
Fig.1 Analise Swot
Verificar ainda os objetivos estratégicos da organização: visão, missão e os objetivos, alinhando todos na mesma direção, para alcançar as metas estabelecidas.
O estrategista deve verificar onde a organização está inserida, para que a formulação de estratégias esteja bem definidas, pois estamos em constante mudanças, neste mundo globalizado, portanto precisa haver monitoramento.
Porter (1998) diz que a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia em seu meio ambiente.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a inovação organizacional implica a criação de novos conhecimentos e informações tanto de fora (ambiente externo organizacional) para dentro (ambiente interno) quanto de dentro para fora, o que acaba condicionando tanto a formulação como a implementação de estratégias de ação. Os dois autores ressaltam a necessidade de se levar em conta duas dimensões - epistemológica e ontológica – na caracterização do problema.
Para uma estratégia eficaz é necessário explorar oportunidades no ambiente externo defendendo a empresa de ameaças enaltecendo as competências organizacionais, oferecendo segurança para vantagenss competitivas futuras.
Na formulação de estratégias é importante compreender o funcionamento das 10 escolas estratégicas pois contribuirá para ampliar a visão gerencial/estratégica, ressaltando que as escolas de pensamento estratégico não tratam apenas de formulação mas do processo estratégico como o todo, sendo que cada uma difere na forma de formular estratégias, e com isso na maneira de pensar estrategicamente, por isso a importância do agregar o pensamento complexo.
Na figura 2 quadro demonstrativo das 10 escolas:
Fig.2 Demonstrativo das 10 escolas
3- Pensamento Complexo x Formulação de Estratégias
Os gestores estrategistas encontram em seu caminho aspectos difíceis de serem analisados e intepretados na sua totalidade, exigindo uma percepção acentuada, no entanto é uma tarefa difícil e que consiste, e requer um pensamento complexo, analisando um todo, agregando ainda conhecimento multidiciplinares, sensibilidade e flexibilidade para lidar com o imprevisível.
O mundo globalizado traz situações que requer maior complexidade na formulação de estratégias, exigindo cada vez mais dos estrategistas um pensamento complexo, uma visão do todo e uma visão de futuro, no entanto não é uma tarefa fácil pois há muita resistência. À primeira vista, a complexidade é um tecido de constituintes heterogêneos inseparavelmente associados: coloca o paradoxo do uno e do múltiplo.
“... a complexidade é efetivamente tecido de conhecimentos, ações, interações, retroações, determinações e acasos que constituem o nosso mundo fenomenal”.(MORIN, 2000 )
Mintzberg (1991) aprofunda a questão da complexidade, para ele, a estratégia pode ser dividida em cinco grandes características que se complementam e se inter-relacionam.
Fig.3 Evolução duma Estratégia
É importante dizer que a estratégia vista como uma decisão repercute por um longo período de tempo, compromete uma porção significante de recursos podendo afetar significativamente a organização de diversas maneiras.
O pensamento complexo na formulação estratégica se faz relevante, pois dada à ambigüidade presente no ambiente organizacional/empresarial da atualidade, os princípios do pensamento complexo auxiliam uma melhor compreensão do processo de formulação estratégica e das interações derivadas da ação estratégica.
Pascal (1973): "Não posso conhecer o todo se não conhecer particularmente as partes, e não posso conhecer as partes se não conhecer o todo".
CONCLUSÃO
O grande desafio da atualidade é combinar, sincronizar as habilidades do estrategista (planejador) com o conhecimento, informações dos gestores (gerente/lider/) para assegurar que o processo de formulação de estratégias seja adequado para a organização.
Pensar é uma tarefa arriscada. Implica a consideração de espaços complexos e tempos múltiplos, a formulação do que não se apresenta verossímil à primeira vista e a aceitação de que as elaborações resultantes da atividade intelectual são irremediavelmente provisórias, instáveis e lacunares. Nestes termos, pensar é um exercício que supõe a aceitação das limitações do pensamento, saber que se pode não saber e que o impensável e o imponderável são dimensões constituintes do conhecimento.
Faz-se necessário incentivar os individuos da organização nos seus diversos níveis a pensar complexamente, a serem criativos, dinamicos, intuitivos, interagir, incrementar entre outras que possam a contribuir para formação de estratégia.
REFERÊNCIAS
Pettigrew, A. M. - Strategy formulation as a political process. Internacional Studies of Management & Organization, summer, 1977.
MINTZBERG, H.; AHLSTRADND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um Roteiro pela Selva do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
PORTER , M. Como as Forças Competitivas Moldam a Estratégia. In: MONTGOMERY, C; PORTER, M. Estratégia: A busca da Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1996.
Nonaka, H TAKEUCHI - Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação
- Campus 1997.
- Campus 1997.
FACINTER - htp//grupouninter.com.br_claroline176_claroline_document_Aula03.
Humberto Mariotti – Internet – Disponível em: http://www.geocities.com/pluriversu/portugal.html
MORIN, Edgar. As Cegueiras do Conhecimento: o Erro e a Ilusão. In: MORIN Edgar. Os Sete Saberes Necessários à Educação do Futuro. São Paulo: Cortes, 2000.
PASCAL, B – Pensamentos. São Paulo: Nova Cultura, 1973 (Os pensadores).
MORIN, Edgar. Ciência com Consciência. 3a Edição. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 1999 .
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